CEO'lar yapay zekâdan değeri nasıl alıyor? 2026 anketlerinden 6 bulgu

2026 CEO anketlerinin ortak mesajı açık: yapay zekâ verimlilik getiriyor, ama bu verimlilik kendiliğinden kâra dönmüyor. Ekim 2026'da yayımlanan EY-Parthenon CEO Outlook anketinde CEO'ların yarısı (%50) son 12 aydaki verimlilik artışının en büyük kaynağı olarak yapay zekâ araçlarını gösteriyor. Aynı yıl yayımlanan PwC Küresel CEO Anketi'nde ise CEO'ların %56'sı yapay zekâdan henüz anlamlı bir finansal fayda görmediğini söylüyor. Aradaki fark, verimliliğin karara ve ölçüme bağlanıp bağlanmamasında.

EY-Parthenon CEO Outlook (Ekim 2026) ne diyor?

EY-Parthenon CEO Outlook, 21 ülkede büyük şirketlerin 1.200 CEO'suyla Ağustos ve Eylül 2026'da yapılan anonim bir çevrim içi anket. Soru şu: son 12 ayda kurumunuzdaki verimlilik artışına en çok hangi etkenler katkı yaptı? Cevaplar tek bir etkenin değil, bir arada çalışan birkaç kaldıracın tablosunu çiziyor.

Etken	Küresel	Amerika	Asya-Pasifik	Avrupa
Yapay zekâ destekli araç ve uygulamaların benimsenmesi	%50	%52	%47	%50
İş süreçlerinin yeniden tasarımı ve sadeleştirilmesi (otomasyon dahil)	%46	%49	%41	%45
Maliyet ve varlık optimizasyonu	%41	%41	%43	%38
Çalışanların yeniden becerilendirilmesi	%33	%31	%37	%33
İşletme modelinin dönüşümü	%30	%29	%29	%31
Tedarik zinciri ve satın alma optimizasyonu	%29	%31	%29	%27
Verimlilik kazancını yöneten ve ölçen bir değer gerçekleştirme ofisi	%29	%27	%31	%29
Liderlik ve kurum kültürü değişimi	%27	%25	%27	%29
Son 12 ayda kayda değer verimlilik artışı görmedik	%1	%1	%0	%0

Kaynaklar: EY (Ernst & Young), EY-Parthenon CEO Outlook, Ekim 2026 · PwC (PricewaterhouseCoopers), 29. Küresel CEO Anketi, 2026. Bölgesel kırılım EY-Parthenon'un anket sunumundan.

Bulgu 1: Yapay zekâ en büyük katkı, ama tek başına değil

Yapay zekâ araçları %50 ile ilk sırada. Hemen arkasında %46 ile süreçlerin yeniden tasarımı geliyor. EY'nin sunumdaki başlığı bunu özetliyor: yapay zekâ, dönüşümün diğer kaldıraçlarıyla birlikte kullanıldığında en çok değeri üretiyor. Eski süreçlerin üzerine eklenen bir araç, süreci olduğu gibi hızlandırır; süreç yeniden tasarlanmadıkça değer sınırlı kalır.

Bulgu 2: Neredeyse herkes verimlilik görüyor

Kayda değer verimlilik artışı görmediğini söyleyen CEO oranı küresel olarak yalnızca %1. Yani soru artık “yapay zekâ işe yarıyor mu?” değil. Soru, açılan zamanın ve kapasitenin nereye gittiği.

Bulgu 3: Verimlilik kâra dönüşmüyor

EY'nin basın bültenine göre CEO'ların %23'ü verimlilik kazancının karmaşıklık, düzenleme, risk ve yeni iş yükleri tarafından emildiğini söylüyor. PwC'nin 29. Küresel CEO Anketi (95 ülkeden 4.454 CEO, Eylül–Kasım 2025) aynı tabloyu başka açıdan gösteriyor: CEO'ların %56'sı yapay zekâdan henüz anlamlı bir finansal fayda görmüyor, yalnızca %12'si hem maliyette hem gelirde fayda sağladığını söylüyor.

Bulgu 4: Getiriyi gerçek zamanlı gören CEO çok az

EY anketinde yapay zekânın maliyetini ve getirisini kapsamlı ve gerçek zamanlı görebildiğini söyleyen CEO oranı %16. Ölçülmeyen getiri yönetilemez: hangi kararın ne kazandırdığı bilinmezse yatırım hep “deneme” olarak kalır.

Bulgu 5: Değeri ölçen bir yapı fark yaratıyor

Verimlilik kazancını yöneten ve ölçen bir “değer gerçekleştirme ofisi” CEO'ların %29'unun verimlilik etkenleri arasında. PwC tarafında da benzer bir ayrım var: sorumlu yapay zekâ çerçevesi ve kurum genelinde entegrasyona izin veren teknoloji altyapısı gibi güçlü temelleri kuran şirketlerin anlamlı finansal getiri bildirme olasılığı üç kat daha yüksek.

Bulgu 6: Yetenek, sermayeden büyük engel olacak

EY anketinde CEO'ların %72'si üç yıl içinde yetenek açığının büyümenin önünde sermayeye erişimden daha büyük bir engel olacağını düşünüyor. Ancak verimlilik kazancını çalışanların gelişimine yatırdığını söyleyenler yalnızca %15. EY Global Başkan Yardımcısı Andrea Guerzoni'nin ifadesiyle: “productivity alone is not a strategy”, yani verimlilik tek başına bir strateji değil.

Bu bulgular yöneticiler için ne anlama geliyor?

Anketlerin gösterdiği boşluk bir teknoloji boşluğu değil, bir karar boşluğu. Yapay zekâ zaman açıyor; ama açılan zamanın hangi karara dönüştüğü, o kararın sonucunun ölçülüp ölçülmediği ve sonucun bir sonraki karara yazılıp yazılmadığı çoğu şirkette tanımlı değil. Karar zekâsı tam olarak bu döngüyü kurar: öneriyi veriye ve gerekçeye bağlar, onayı tetikler, sonucu ölçer ve geri yazar.

EY'nin CEO'lara önerileri de aynı yönde: benimsenmeyi değil sonucu ölçmek, yeniden boyutlandırmadan önce iş akışını yeniden tasarlamak, kazancın nereye yatırılacağına önceden karar vermek ve yapay zekâyı kararın riskine göre yönetmek. Raporlama ile karar arasındaki farkı iş zekâsı ile karar zekâsı farkı ve dashboard değil karar yazılarında anlattık.

Yönetim kurulu için 5 soru

1. Yapay zekâyı hangi kararlarda kullanıyoruz ve bu kararların listesi var mı?
2. Her kararın sonucu ölçülüyor mu, yoksa yalnızca kullanım mı ölçülüyor?
3. Açılan zaman ve kapasite nereye gidiyor: büyümeye mi, yeni iş yüküne mi?
4. Yapay zekâyı eklemeden önce süreci yeniden tasarladık mı?
5. Yapay zekâdan elde edilen değerin sahibi kim; maliyet ve getiri tek yerde görünüyor mu?

Nereden başlanır?

Her hafta tekrar eden ve sonucu ölçülebilen tek bir kararla. SNR Core şirket verisini tek hafızada toplar; S0 modülleri bu hafızayla kararı gerekçesiyle önerir ve sonucunu ölçer. Bu döngüyü kendi verinizle görmek için demo isteyebilirsiniz. Yapay zekâ yatırımlarını yönetim seviyesinde ele almak isteyen şirketler için yapay zekâ strateji ve süreç danışmanlığı da veriyoruz.

Kısa cevaplar

Özet

• EY-Parthenon CEO Outlook (Ekim 2026): verimlilik artışının en büyük kaynağı %50 ile yapay zekâ, ikincisi %46 ile süreç yeniden tasarımı.
• PwC 29. Küresel CEO Anketi: CEO'ların %56'sı henüz anlamlı finansal fayda görmüyor, %12'si hem maliyette hem gelirde fayda görüyor.
• Getiriyi gerçek zamanlı gören CEO oranı yalnızca %16; ölçülmeyen getiri yönetilemiyor.
• Boşluk teknolojide değil kararda: verimlilik karara bağlanıp sonucu ölçüldüğünde kâra dönüşüyor.